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蒙慧欣告诉记者，小红书以“会员”与“非会员”的形式区分对待消费者，阻碍消费者进一步了解商品除详情页面以外呈现的信息，同样有违电商规定，剥夺消费者的知情权。在电子商务消费纠纷调解平台上，每天都有数起关于小红书的投诉案例。消费者反映小红书“售后久未处理”、“售后困难”、“售后遭拒”等现象，记者发现，当调解平台介入后，这些问题马上得到处理。
另一个常见的逻辑是关于市场重要机构的动向，比如外资机构或者一些知名投资人，但几乎所有人都忽视了资产配置才是首要考虑因素。曾经有朋友说了解到某投资大佬买了某个大宗商品品种，他计划跟随赚大钱。其实，你只知道这位资金规模庞大的投资大佬配置了某一类品种，而不知道他最主要的资产配置在哪里，很容易陷入巨大的投资风险之中。事实证明，几个月后有媒体报道该投资大佬在其他的投资品种攫取数亿元利润，而朋友了解到的大宗商品投资则是巨亏。
在此背景下，华联控股全面进军房地产。当年年报显示，营业收入19.20亿元，其中房地产收入占比高达93.76%。上市之初至2009年的财务数据也足以说明华联控股主业变动频繁。营业收入方面，1994年至1997年均在亿元左右，1998年重组后，快速增长，至2002年达到37.41亿元，经过2年大幅调整后，2005年又开始大幅增长，至2007年达到82.05亿元的巅峰，2008年却只有可怜的1.28亿元。同期，公司净利润基本与营业收入同向波动，但在2007年、2008年均巨亏，合计亏损7.85亿元。
去年3月22日，公司宣布，拟出资2.8亿元取得重整后并清偿完毕现有债务的深圳福昌电子100%的股权，从而取得福昌电子名下的土地、房屋建筑物及机器设备；同时拟斥资3亿元收购惠州泽宏科技100%的股权。去年7月28日，公司宣布，拟斥资4.4亿元收购深圳华信科技、world style及其子公司联合无线（香港）、孙公司科通无线（香港）和科通无线（深圳）80%的股权。
BG化的组织架构也是腾讯“赛马机制”实施的基础。一直以来，“赛马机制”也是腾讯鼓励内部竞争及创新的代名词，在互联网高速发展的时期，它也确实帮助腾讯产出很多优秀的产品，如今坐拥10亿用户的微信更是其代表作。但是，BG化的组织架构也使得腾讯的各个事业群更像是一个个独立的公司，各自发展业务。不同BG之间若有了相似的业务，也可以用“赛马机制”来解释。
“一旦我们的增长超出了这些目标，我认为会的，我们将能够在2019年、2020年和2021年偿还债务，因此我们将减少赤字。”并不担心债券利差，因为市场一旦看到全部预算，就会平静下来。责任编辑：张宁腾讯组织架构大调整： “内忧外患”时期的关键转身
